Datum släppta för flera event under våren 2024!

Tiderna förändras, inte produkterna, inte maskinerna, men vårt mänskliga kapital är vårt unika försäljningsargument. Så varför är då den viktigaste funktionen i ett företag inte upptagen av en HR-professionell?

I den här bloggen vill jag öppna en ny diskussion. De högsta funktionerna i företag är ofta upptagna av yrkesverksamma som ofta har sin specialisering inom ett visst yrke, det är ofta specialiteter inom: försäljning, produktivitet, själva produkten och ibland även ekonomi.

Det är dock väldigt sällsynt att vi ser en HR-proffs på den högsta plats i ett företag (läs: aldrig). Varför är det så? Jag skulle hävda att HR har den viktigaste rollen i ett företag på 2000-talet och därför verkar det bara naturligt att någon med HR-affinitet har det högsta ämbetet.

Det högsta ämbetet – en kort historia

Historiskt sett var de högsta funktionerna i tidigare samhällen antingen rankade efter "födelserätt" eller ålder. En prins föddes för att bli kung och en bondeson föddes för att bli bonde. Dessutom hade den äldre brodern (eftersom vi då inte ens pratar om jämställdhet mellan könen) ofta den högsta aktningen i familjen.

När vi förvandlades från ett feodalt samhälle till ett kapitalistiskt samhälle förändrades också vår ordning på vem som har den högsta funktionen och varför. Födelserätt och ålder gjorde plats för privat egendom och kapital. I början av vårt kapitalistiska samhälle var det människorna som var skickligast i sitt yrke (hantverkare, hantverkare och skrån) som hade de högsta ämbetena i sina organisationer.

Med den industriella revolutionen i full kraft var dessa proffs tvungna att ta plats åt de människor som kunde mest om maskiner och produktion. Efter andra världskriget var dessa massproducerande proffs tvungna att ta plats för produktivitetsproffs. Genomsnittlig produktion och effektivitet blev många företags drivkraft att överträffa konkurrenterna.

Kort därefter krävde kapitalismens guldålder yrkesverksamma som visste hur man hanterade flöden av pengar. Den högsta sysselsättningen blev relaterad till finansiell specialisering. Snabbspolning till aktuell dag, det högsta kontoret är ofta relaterat till specialisering när det gäller försäljning, produktivitet, själva produkten eller ekonomi. VD-poster är, oftare än inte, upptagna av någon som har en teknisk skicklighet.

Vad är viktigt?

Låt oss göra en sammanfattning av vad vi har haft hittills; vi valde våra ledare baserat på: födelserätt, ålder, hantverk, färdigheter relaterade till produktion, produktivitet, ekonomi, försäljning och själva produkten. Saknar vi något? Det tror jag att vi gör.

Nu på 2000-talet verkar humankapital vara den viktigaste tillgången för de flesta företag. Människorna som går i våra korridorer, säljer och producerar våra produkter, underlättar ekonomi, logistik och inköp, det är människorna som är det bankande hjärtat i en organisation. De är våra unika försäljningsargument. Det har inte gått obemärkt förbi. Fler och fler företag är upptagna med att försöka behålla och utveckla sin talang, och fler och fler företag startar för att tillhandahålla medel för att göra det. Särskilt i nischbranscher, alla branscher som arbetar på distans med mjukvara och industrier som kräver specifika färdigheter (jag tror att detta fångar hela vår ekonomi), vet arbetsgivare hur viktigt det är att behålla och utveckla sin talang.

Av detta kan jag bara sluta en sak, det viktigaste fokuset för våra företag nu bör vara de människor som arbetar i dem. Det betyder att vi behöver ledare och VD:er som inte bara förstår HR, utan som också är skickliga inom HR-världen.

Byter fokus

Varför skulle du gå igenom besväret att hitta en VD som har fokus på HR? Varför kräver vi sådan betoning? Jo, för att varje gång innan oss också krävde förändring och nya idéer utifrån vad som var viktigt på den tiden. Nu gick vi in ​​i en era där den viktigaste delen av vårt företag är baserad på våra medarbetare och deras, ofta oersättliga, talanger. Samhället är fokuserat på att låta var och en utveckla sin talang för att maximera vår produktion. Skolor, universitet, utbildningscentra, de vet alla vikten av ett utvecklingsfokuserat tillvägagångssätt. Därför är det dags att företag antar samma fokus, vilket kräver samma typ av ledare.

Det är därför viktigt att våra framtida vd:ar inte bara förstår en rekryteringsprocess, utan att de kan bygga upp en hel talangförvärvsstrategi. Att de inte bara kan se värdet av teambuildingövningar, utan att de förstår hur man formar och skapar kulturell förändring. Att de inte bara är intresserade av att utbilda sina anställda att hålla sig uppdaterade med teknologier, utan att de kan forma bana och utvecklingsplaner för att ge möjligheter till tillväxt.

Kort sagt, det räcker inte längre att våra ledare kan och gör grunderna. Det är dags att HR tar sin rättmätiga plats i centrum av ett företag vars främsta unika försäljningsargument är dess medarbetare. Det är dags att vi accepterar att centrum i vår tid tillhör HR och utveckling, men det betyder också att det är dags för våra HR-proffs att ta steget upp. Det räcker inte med att stå i kö och ”erbjuda service när man blir tillfrågad”, HR-avdelningar behöver förvandla sig från administratörer till proaktiva chefer.

Vi måste hitta värde som vi kan bidra med till våra arbetsgivare. Hitta kulturella problem och lös dem, utveckla utbildnings- och utvecklingsstrategier och stärka våra medarbetare att vara medmästare. Det är bara genom att göra det som HR lyfts till strategisk betydelse och som vi får ledare som förstår och är skickliga inom HR-området.

Sammanfattningsvis

För mig är det bara tydligt att nästa generation av nya ledare har en bakgrund inom HR. Vi är i stort sett överens om att vårt humankapital i vidaste bemärkelsen är den viktigaste aspekten av vårt företag. Vi rekryterar, coachar, utbildar och utvecklar våra medarbetare, men för att verkligen sticka ut för våra medarbetare behöver HR lyftas till strategisk betydelse. Därför tror jag att vi behöver ledare som förstår denna betydelse och har förmågan att göra det.

Vi är ett tillväxtföretag – ett bevis på att vi bygger ett hållbart bolag

Vad betyder detta?
Att bygga ett bolag som växer hållbart, skapar värde för sina kunder och samtidigt tar nya marknadsandelar är ingen självklarhet. Det kräver engagemang, mod och en tydlig vision. Därför är vi stolta över utmärkelsen som Nordiskt Tillväxtföretag 2025! Certifikatet utfärdas av UC och baseras på föregående års bokslut och analyserar tillväxt, lönsamhet, soliditet och antal anställda. Det delas ut till företag som är stabila, framgångsrika och som aktivt tar nya marknadsandelar. För oss är detta ett kvitto på att vårt sätt att arbeta inte bara fungerar – det gör skillnad.

Varför är detta viktigt för oss på Peops?
Som HR-konsulter vet vi att hållbar tillväxt inte bara handlar om siffror – det handlar om människor. För oss är den här utmärkelsen mer än en ekonomisk prestation; den är ett bevis på att vår modell fungerar. Att vi kan skapa affärsvärde genom att hjälpa företag att bygga starka, välmående och kreativa arbetsplatser.

Vägen hit – en resa av mod och engagemang
Peops startades med en vision om att utmana traditionella HR-strukturer och erbjuda skräddarsydda, flexibla lösningar. Det har inneburit att vi vågat tänka annorlunda, anpassa oss efter marknaden och hela tiden utveckla våra erbjudanden. Att vi nu kvalificerar oss som ett av Sveriges tillväxtföretag visar att vi är på rätt väg – och att behovet av moderna HR-lösningar är större än någonsin.

Detta är bara början
Vi ser detta certifikat som en milstolpe, men också som en inspiration att fortsätta framåt. Vi har byggt Peops på mod, innovation och en passion för människor – och vi är bara i början av vår resa. Stort tack till vårt fantastiska team, våra kunder och samarbetspartners som är en del av denna framgång.

Vi ser fram emot att fortsätta växa, skapa värde och förändra arbetslivet – tillsammans.

Både företag och chefer letar alltid efter sätt att förbättra sig. Feedbacksamtal med anställda hålls regelbundet, men ofta glömmer de bort att använda en grupp som är mycket viktig; människorna som lämnar.

I framstegens värld är ingenting så viktigt som reflektion. Du behöver reflektera för att se tillbaka och se var det finns utrymme för förbättringar. Många chefer och företag utnyttjar redan detta genom att hålla regelbundna återkopplingsmöten och en-till-en-möten, där både medarbetare och chefer öppet berättar om sina erfarenheter. Om du inte gör detta, börja sedan göra det. I morgon. Allvarligt. Det enklaste sättet att förbättra ditt företag är genom att utnyttja dina anställdas kunskap, så låt inte deras talanger gå till spillo. I den här bloggen kommer jag dock inte att uppmärksamma det. I den här bloggen kommer jag att gå in på vikten av feedback från de personer som faktiskt kommer att lämna ditt företag och visa dig vad du kan lära dig av dem.

Låt oss börja med: varför?

Tja, för det första har människor som lämnar ditt företag ingenting att "förlora", så de kommer att vara mycket tillmötesgående med vad de tycker. Vid normala återkopplingsmöten uppmuntras anställda att vara så öppna i förväg som möjligt. Även om detta låter bra, lär oss erfarenheten att anställda kan vara lite tveksamma till att säga allt som de tänker på i rädsla för vedergällning. Denna vedergällningsfaktor är inte närvarande vid en "exitintervju", så din före detta anställd kommer att vara öppen och ärlig.

För det andra är det viktigt att notera att man kan lära sig mycket av anledningen till varför medarbetaren slutar. Det kan vara möjligt att denna nya information hjälper dig att förhindra att andra lämnar av samma skäl. Ofta gör chefer antaganden om varför anställda slutar, istället för att faktiskt fråga och förstå varför de slutar. På så sätt kan de inte effektivt hantera eventuella problem i den interna organisationen. Därför är det viktigt att ta reda på de verkliga orsakerna i en exitintervju.

För det tredje är det viktigt för ditt varumärke som arbetsgivare som en del av medarbetarupplevelsen. I en exit-intervju kan du ta upp alla möjliga ärenden som kräver stängning innan medarbetaren slutar. Kanske finns det konflikter som måste lösas, utrustning som måste lämnas tillbaka eller pågående sekretessklausuler som måste undertecknas. Mest av allt är det ett ögonblick för din medarbetare att reflektera och uttrycka sina tankar och känslor. Det är alltid bra att ge sin medarbetare en känsla av att de blir hörda, men det är ännu viktigare att faktiskt lyssna (och agera).

Fortfarande inte övertygad om att det är viktigt att ha dessa exitintervjuer? Här är ytterligare tio skäl.

Vad ska man fråga?

Som tidigare nämnts är huvudmålet att ta reda på vad motivationen är hos den anställde som slutar, men det är också bra att reda ut andra möjliga problem i din organisation. Så var inte rädd för att ställa kreativa frågor. Förvandla inte intervjun till ett förvärv och stämningen lättsam för att få din före detta anställd att verkligen öppna sig. När du har dessa exitintervjuer är det bra att hålla frågorna enhetliga. Se till att du ställer samma frågor till alla, så att du faktiskt kan använda resultaten. Mer om det senare.

Här är några exempel på frågor som du kanske vill använda:

• Vad är anledningen till att du lämnar oss? (självklart)
• Kan du lista några av de tre främsta anledningarna till varför du lämnar oss?
• Finns det något vi kan förbättra som företag? Prestanda eller kulturmässigt?
• Finns det något som din egen avdelning kan förbättra?
• Finns det något som din chef kan förbättra?
• Om du skulle vara ägare till det här företaget i morgon, vilka skulle vara de fem bästa förändringarna som du skulle göra?
• Om du skulle gå tillbaka till början av din tid på vårt företag, vad skulle du då ha velat se annorlunda under din tid hos oss?

Vad kommer härnäst? Data.

Nu när du vet varför det är viktigt och vilka frågor du ska ställa, är det dags att komma till den intressanta delen: data. För att få en organiserad datauppsättning måste du försöka standardisera de svar som de tidigare anställda gav för att få en tydlig bild. Till exempel, om du ställer frågan "Varför lämnar du oss?" då kan du få väldigt många olika svar då det är en öppen fråga. Däremot kan du märka de svar som ges så att du kan upptäcka mönster. Svarsetiketter för denna fråga kan vara: "Stämning inom företaget, utvecklingsmöjligheter, utsikter till bättre nytta, personliga skäl" etcetera.

En eller två exitintervjuer ger dig inte tillräckligt med information om du har att göra med eventuella interna problem. Det beror på att det bara kan vara så att paret ex-anställda som du har intervjuat kan hysa agg mot dig. Men om ett visst mönster dyker upp när fler och fler ex-anställda pekar på samma problem, så kan man inte längre gömma sig bakom ursäkten om ett slumpmässigt gemensamt agg. Så volymen är nyckeln här.

Efter att ha haft rätt etiketter och tillräckligt med volym är du redo att analysera data och dra rätt slutsatser för att förbättra ditt företag och ta itu med eventuella problem.

Sammanfattningsvis

Du bör alltid hålla avslutningsintervjuer, inte bara för att det bidrar till medarbetarupplevelsen, utan du kan faktiskt lära av dem. Denna information kan vara värdefull för att behålla din framtida talang, ta itu med eventuellt dolda problem och förbättra ditt företags resultat.

Behöver du hjälp med att hålla exitintervjuer, analysera data eller implementera lösningar på nyupptäckta problem? Kontakta oss och se vad vi kan göra för dig.