Arbetsmiljö - vem bär ansvaret?

Tiderna förändras, inte produkterna, inte maskinerna, men vårt mänskliga kapital är vårt unika försäljningsargument. Så varför är då den viktigaste funktionen i ett företag inte upptagen av en HR-professionell?

I den här bloggen vill jag öppna en ny diskussion. De högsta funktionerna i företag är ofta upptagna av yrkesverksamma som ofta har sin specialisering inom ett visst yrke, det är ofta specialiteter inom: försäljning, produktivitet, själva produkten och ibland även ekonomi.

Det är dock väldigt sällsynt att vi ser en HR-proffs på den högsta plats i ett företag (läs: aldrig). Varför är det så? Jag skulle hävda att HR har den viktigaste rollen i ett företag på 2000-talet och därför verkar det bara naturligt att någon med HR-affinitet har det högsta ämbetet.

Det högsta ämbetet – en kort historia

Historiskt sett var de högsta funktionerna i tidigare samhällen antingen rankade efter "födelserätt" eller ålder. En prins föddes för att bli kung och en bondeson föddes för att bli bonde. Dessutom hade den äldre brodern (eftersom vi då inte ens pratar om jämställdhet mellan könen) ofta den högsta aktningen i familjen.

När vi förvandlades från ett feodalt samhälle till ett kapitalistiskt samhälle förändrades också vår ordning på vem som har den högsta funktionen och varför. Födelserätt och ålder gjorde plats för privat egendom och kapital. I början av vårt kapitalistiska samhälle var det människorna som var skickligast i sitt yrke (hantverkare, hantverkare och skrån) som hade de högsta ämbetena i sina organisationer.

Med den industriella revolutionen i full kraft var dessa proffs tvungna att ta plats åt de människor som kunde mest om maskiner och produktion. Efter andra världskriget var dessa massproducerande proffs tvungna att ta plats för produktivitetsproffs. Genomsnittlig produktion och effektivitet blev många företags drivkraft att överträffa konkurrenterna.

Kort därefter krävde kapitalismens guldålder yrkesverksamma som visste hur man hanterade flöden av pengar. Den högsta sysselsättningen blev relaterad till finansiell specialisering. Snabbspolning till aktuell dag, det högsta kontoret är ofta relaterat till specialisering när det gäller försäljning, produktivitet, själva produkten eller ekonomi. VD-poster är, oftare än inte, upptagna av någon som har en teknisk skicklighet.

Vad är viktigt?

Låt oss göra en sammanfattning av vad vi har haft hittills; vi valde våra ledare baserat på: födelserätt, ålder, hantverk, färdigheter relaterade till produktion, produktivitet, ekonomi, försäljning och själva produkten. Saknar vi något? Det tror jag att vi gör.

Nu på 2000-talet verkar humankapital vara den viktigaste tillgången för de flesta företag. Människorna som går i våra korridorer, säljer och producerar våra produkter, underlättar ekonomi, logistik och inköp, det är människorna som är det bankande hjärtat i en organisation. De är våra unika försäljningsargument. Det har inte gått obemärkt förbi. Fler och fler företag är upptagna med att försöka behålla och utveckla sin talang, och fler och fler företag startar för att tillhandahålla medel för att göra det. Särskilt i nischbranscher, alla branscher som arbetar på distans med mjukvara och industrier som kräver specifika färdigheter (jag tror att detta fångar hela vår ekonomi), vet arbetsgivare hur viktigt det är att behålla och utveckla sin talang.

Av detta kan jag bara sluta en sak, det viktigaste fokuset för våra företag nu bör vara de människor som arbetar i dem. Det betyder att vi behöver ledare och VD:er som inte bara förstår HR, utan som också är skickliga inom HR-världen.

Byter fokus

Varför skulle du gå igenom besväret att hitta en VD som har fokus på HR? Varför kräver vi sådan betoning? Jo, för att varje gång innan oss också krävde förändring och nya idéer utifrån vad som var viktigt på den tiden. Nu gick vi in ​​i en era där den viktigaste delen av vårt företag är baserad på våra medarbetare och deras, ofta oersättliga, talanger. Samhället är fokuserat på att låta var och en utveckla sin talang för att maximera vår produktion. Skolor, universitet, utbildningscentra, de vet alla vikten av ett utvecklingsfokuserat tillvägagångssätt. Därför är det dags att företag antar samma fokus, vilket kräver samma typ av ledare.

Det är därför viktigt att våra framtida vd:ar inte bara förstår en rekryteringsprocess, utan att de kan bygga upp en hel talangförvärvsstrategi. Att de inte bara kan se värdet av teambuildingövningar, utan att de förstår hur man formar och skapar kulturell förändring. Att de inte bara är intresserade av att utbilda sina anställda att hålla sig uppdaterade med teknologier, utan att de kan forma bana och utvecklingsplaner för att ge möjligheter till tillväxt.

Kort sagt, det räcker inte längre att våra ledare kan och gör grunderna. Det är dags att HR tar sin rättmätiga plats i centrum av ett företag vars främsta unika försäljningsargument är dess medarbetare. Det är dags att vi accepterar att centrum i vår tid tillhör HR och utveckling, men det betyder också att det är dags för våra HR-proffs att ta steget upp. Det räcker inte med att stå i kö och ”erbjuda service när man blir tillfrågad”, HR-avdelningar behöver förvandla sig från administratörer till proaktiva chefer.

Vi måste hitta värde som vi kan bidra med till våra arbetsgivare. Hitta kulturella problem och lös dem, utveckla utbildnings- och utvecklingsstrategier och stärka våra medarbetare att vara medmästare. Det är bara genom att göra det som HR lyfts till strategisk betydelse och som vi får ledare som förstår och är skickliga inom HR-området.

Sammanfattningsvis

För mig är det bara tydligt att nästa generation av nya ledare har en bakgrund inom HR. Vi är i stort sett överens om att vårt humankapital i vidaste bemärkelsen är den viktigaste aspekten av vårt företag. Vi rekryterar, coachar, utbildar och utvecklar våra medarbetare, men för att verkligen sticka ut för våra medarbetare behöver HR lyftas till strategisk betydelse. Därför tror jag att vi behöver ledare som förstår denna betydelse och har förmågan att göra det.

”Quiet quitting” – det verkar vara det senaste inom HR-mode. Vad är det och varför pratar vi om det?

Först och främst tycker jag att termen "tyst sluta" är fel och dåligt. Människor lämnar inte i tysthet kontorsbyggnader för att sluta arbeta eller slutar i tysthet – det är inte alls vad det handlar om. Tyst sluta är tanken att människor inte går "utöver" sin lönegrad längre och bara gör det arbete de får betalt för.

Låt oss vara verkliga. Varför ska en anställd göra mer än de får betalt för? Ett anställningsavtal är just det: du betalar någon för att göra sitt jobb. Varken mer eller mindre. Det betyder: att inte svara på e-postmeddelanden på en semester, inte arbeta utanför kontorstid och inte stanna för sent för att avsluta det projektet.

Så, om det är något jag vill att du ska ta bort från det här inlägget, så är det det här: låt oss sluta prata om "tyst sluta" och börja prata om att "frikoppla", för det är vad det är. Människor gör fortfarande sina jobb, men de blir långsamt oengagerade och omotiverade att "gå utöver".

Varför börjar fler och fler sluta tyst?

Nu kanske du frågar: Varför? Varför händer det här? Internet verkar vara uppdelat mellan två orsaker: 1) Anställda omvärderar drastiskt sin balans mellan arbete och privatliv, eller 2) dåligt ledarskap har undervärderat och demotiverat anställda. Oavsett resonemanget bakom det, är dess implikationer verkligen viktiga. Oengagerade anställda kommer att prestera mindre än engagerade anställda, vilket påverkar resultatet för ditt företag totalt sett.

Innan vi hoppar in på lösningar på ett "problem" måste vi överväga om någon blev oengagerad på grund av att omvärdera balansen i sitt arbetsliv eller på grund av dåligt ledarskap och demotivation. Om någon vill omvärdera balansen i sitt arbetsliv, finns det kanske inget du kan (eller borde) göra. Din medarbetare kommer att göra sitt jobb, men enligt de parametrar som du har satt i kontraktet – och det är det.

Om någon blev oengagerad på grund av dåligt ledarskap eller demotivation, då finns det möjligheter att åter engagera dina anställda. Så, låt oss gå vidare till det intressanta: hur man åter engagerar anställda!

Vad kan vi göra?

Vid det här laget, om du fortfarande förväntar dig att dina anställda ska gå utöver det utan att de får något i gengäld, bör du inte bli förvånad över att dina anställda blir oengagerade eller omotiverade. Och varför skulle de det? Du erbjuder ingenting i gengäld. Den goda nyheten är att det finns lösningar. Den dåliga nyheten är att dessa lösningar kommer att kräva ansträngning.

Om du är en chef, chef eller ledare vars anställda sakta frigörs, finns det sätt att vända denna process. Hur? Genom att åter engagera dig med dina oengagerade medarbetare. Här är 5 sätt att göra det:

1. Ställ de svåra frågorna

Gå dagligen runt på kontoret och titta förbi eller ring en kollega och fråga dem uppenbart: ”Vad pratar vi inte om här på jobbet? Vad kan vi förbättra?” Detta är ett kraftfullt sätt att direkt be någon att ventilera vissa frustrationer och låta dem vara en nyckeldel i en förbättringsprocess som de ser som problematisk.

Du kanske upptäcker några unika möjligheter samtidigt som du engagerar en anställd i taget. Det finns sätt att göra detta till en skalbar process även för större företag.

2. Inspiration och dagligt arbete

Påminn människor om din vision, ditt uppdrag, din morgonstjärna. Anslut möten till den abstrakta nivån av ditt syfte. Vi är här för att tjäna pengar, ja, men det finns mer i det. "Idag gör vi A, B, C, vilket kommer att tillåta våra kunder att göra D, E och F - vilket kommer att förbättra livet för/världen/miljön" - du förstår. Människor behöver inspiration för att hålla sig engagerade. Kontinuerligt.

3. Tillåta engagemang

Många chefer förväntar sig en top-down ledningsstruktur där anställda helt enkelt accepterar strategin, tar på sig sina uppgifter enligt instruktionerna och är helt engagerade i allt de gör. Nu är det här ett utmärkt exempel på att ha en tårta och äta den. Du kan inte ha båda. Du måste välja. Antingen väljer du en ledningsstruktur där du vill påtvinga din vilja, strategi, struktur och uppgifter – men också acceptera oengagerade medarbetare, ELLER så involverar du dina medarbetare i beslutsprocesser kring struktur, strategi och deras uppgifter för att få dem att engagera sig.

4. Utveckling, perspektiv och incitament

Ett sätt att engagera oengagerade medarbetare är att ge dem en tydlig "morot" att engagera sig på nytt. Du kan göra detta genom att ge dem perspektiv på utveckling. Det kan antingen vara en befordran, en utbildning eller utbildning (betald av företaget) eller en bredare uppsättning ansvarsområden.

Nu vet jag att det här är ett lite känsligt ämne, men det kan man göra genom lite god gammal resultatstyrning. Betyder det att du mäter varje datapunkt du har från när någon klockar in till hur snabbt de skriver e-postmeddelanden? Nej självklart inte, det här är inte 1900-talet längre. Men du kan sätta upp ett par nyckeltal som återspeglar ett konkret mål och efterföljande belöning.

5. Förbättra ledarskapet

Ibland är det svårt att erkänna, men om du inte kan peka ut problemet i rummet – då kanske du är problemet i rummet. Under dina tider du träffar 1-till-1 med dina anställda, försök att fråga vad du kan förbättra med din ledarstil. Fråga dina medarbetare vad du kan förbättra eller vad de saknar i ditt ledarskap idag. Ibland kräver dina medarbetare ett annat ledarskap än vad du erbjuder idag – kanske mer styrande, kanske mer vägledning eller kanske mer frihet och individuellt ansvar.

Sammanfattningsvis

"Ganska sluta" är en falsk term som helt enkelt är felaktig. Människor omprövar vad de vill ha i livet och kan bli oengagerade på jobbet på grund av en mängd olika anledningar. Om de helt enkelt omprövar sin balans mellan arbete och privatliv, så finns det lite du kan (eller borde) göra. Om de blir oengagerade på grund av dåligt ledarskap eller demotivation, så finns det saker du kan göra. Om du behöver hjälp:

• ställa de svåra frågorna
• koppla din vision och mission till ditt dagliga arbete
• identifiera var du kan involvera dina anställda mer
• utveckla incitamentsprogram
• förbättra din ledarskapskapacitet
  

Ta då kontakt med oss ​​och se vad vi kan göra för dig!

Forskning har gång på gång visat att det bästa sättet att bedöma en kandidat är genom flera bedömningsmetoder. En kombination av olika former av bedömningsmetoder med kommer att ge dig den högsta sannolikheten att anställa rätt kandidat. Vissa former av bedömningsmetoder är ganska okomplicerade, såsom strukturerade intervjuer, beteendeintervjuer och personlighetsbedömningar, men det finns andra som är lite svårare att förstå.

En som konsekvent visar sig i forskningen som en av de bästa indikatorerna för huruvida någon passar jobbet eller inte är ett kunskapsprov eller förmågastest eller "arbetsprov". Ett arbetsprov är helt enkelt ett exempel på dina färdigheter i en arbetsrelaterad miljö. I den här bloggen kommer vi att gräva lite djupare i arbetsprover, deras för- och nackdelar.

Två typer av arbetsprover

I allmänhet finns det två typer av arbetsprover. Den första typen fokuserar på kandidaternas utvecklingspotential och i vilken utsträckning de är lämpliga för att lära sig det aktuella jobbet. Den här typen av test är ofta en del av rekryteringsprocessen för en praktikplats eller lärlingsplats, varefter den anlitade kandidaten först går igenom en provperiod där han/hon lär sig det aktuella jobbet. Här kan du tänka på exempel som militära konditionstester, där potentiella kadetter testas för sin fysiska och mentala kondition, eller till och med en audition för en roll inom musik- eller teaterbranschen. I båda fallen testas potentiella kandidater inte för sin nuvarande erfarenhet eller skicklighet utan bedöms mestadels för sin potential att utvecklas.

Den andra typen är ett mer generellt arbetsprov och fokuserar på att testa tidigare erfarenhet och färdigheter hos kandidaten för det aktuella jobbet. Dessa är vanligare och utbredda inom företag. Exempel inkluderar ett kodningsarbetsprov för ett programvaruingenjörsjobb, ett användningsfall angående marknadsexpansion för en affärsutvecklingsroll, ett logiskt pussel för en analytikerposition, listan över olika roller och arbetsprover kan fortsätta och fortsätta.

Även om distinktionen är intressant är det ofta så att de två kategorierna är sammanflätade i samma process: både nuvarande kompetens och tidigare erfarenhet samt utvecklingspotentialen tas upp.

Fördelar

Att bedöma färdigheter

Den första och främsta fördelen med arbetsprover är att resultatet ger en indikation på hur väl en kandidat skulle prestera på jobbet. Detta är en av de mest avgörande bedömningarna i en rekryteringsprocess. Det har bevisats att dessa arbetsprover är avgörande för att bedöma om en kandidat besitter rätt kompetens eller förmåga att träna för rätt kompetens. Enligt Robertson och Downs (1989) och Roth, Bobko och McFarland (2005) ökar arbetsprover noggrannheten genom vilken rekryteringsprocesser kan förutsäga om någon är lämplig för jobbet eller lämplig för att lära sig jobbet. Bara detta borde vara ett tillräckligt argument för att börja använda arbetsprover, men det finns fler argument som talar för arbetsprover.

Validering

Det andra argumentet för arbetsprover är att det ger validering inom rekryteringsprocessen. Detta gäller inte bara för företaget, som naturligtvis behöver valideras om en kandidat verkligen passar för rollen, utan också för att kandidaterna själva ska få en bättre förståelse för rollen, ansvar, uppgifter och deras egen passform för rollen. Arbetsurvalet exemplifierar kompetensen hos kandidaten för företaget samtidigt som det tydliggör vissa aspekter av rollen för kandidaten.

Att övervinna bias

Den tredje fördelen med arbetsprover är att resultaten kan bedömas av andra medlemmar i teamet och övervinna subjektiva åsikter eller individuella fördomar hos intervjuarna. Arbetsurvalet kan ge ett objektivt svar på en av de viktigaste frågorna om kandidaten har nödvändig kompetens för att arbeta inom företaget. Läs mer om de sex vanligaste rekryteringsfördomarna här.

Bidra till CSR och inkludering

Corporate Social Responsibility är ett ganska omfattande område, men i grunden handlar det om att företag ska uppträda socialt ansvarsfulla med hänsyn till människor, samhälle och vår miljö. Rekrytering är också en del av CSR och arbetsprover kan bidra till känslan av att de inte är partiska mot etnicitet eller kön. Därför bör arbetsprover utnyttjas av företag som strävar efter att vara en arbetsgivare med lika möjligheter eftersom dessa är ett steg närmare en opartisk rekrytering.

Kvantifiera resultat

Vid rekrytering är det svårt att mäta hur väl en kandidat skulle passa mot en annan. Kvantifierbara resultat gör det därför lättare att välja med vem man ska gå vidare, men också till vem man vill tacka nej. Kvantifierbara resultat möjliggör välgrundade beslut snarare än att bara lita på dina instinkter och basera din bedömning på individuella intervjuer. Enligt Gilliland (1995) uppfattar sökande som får arbetsprover dem som en mycket rättvis del av rekryteringsprocessen. Därför uppfattas också feedback baserad på arbetsprover som sådan.

Mätning av rekryteringsprocess

Fördelen med kvantifierbara resultat är också att det gör det möjligt att mäta prestandan i de olika stadierna av din rekryteringsprocess. Återigen, dessa resultat är inte baserade på intervjuarnas individuella intryck, och resultaten är därför ganska tillförlitliga. Resultaten av mätningen kan ge en indikation om vilka krav som krävs för rollen, om du attraherar rätt kandidater och om hur väl dina intervjuare filtrerar bort kandidater som inte är lämpliga för rollen. Till exempel, om de flesta kandidater lätt klarar intervjuerna, men verkar fortsätta att hoppa av vid arbetsprovet, kan det säga något om de krav som krävs för rollen som kanske kräver anpassning eller kvaliteten på dina intervjuare som kanske måste vara mer uppmärksamma .

Hög avkastning på investeringen

Detta argument är mer tillämpligt på mer specifika funktioner som kräver mer specifika färdigheter än mindre specifika funktioner som kräver färre specifika färdigheter. Tanken är att även om det tar tid, pengar och ansträngning att utveckla dessa arbetsprover, producerar det tydliga data med vilka beslut kan fattas, vilket sparar mer tid, pengar och ansträngning på flera intervjuer, möten och andra metoder som syftar till att uppnå samma resultat. Det är också viktigt att betona att arbetsprover räddar dig från att anställa fel kandidater, vilket kan sluta med att bli det dyraste misstaget du kan göra, i form av tid, pengar och ansträngning.

Låt oss nu vända oss till nackdelarna med arbetsprover, av vilka de flesta jag kort har lyft fram ovan.

Nackdelar

Tid & ansträngning

Den första nackdelen är ganska uppenbar i och med att det tar tid och kraft att ta fram ett ordentligt arbetsprov. Tid och ansträngning är ofta inte en resurs för överflöd inom ett företag, särskilt inte när en ny position öppnas. De flesta avdelningar skulle vilja se sin nya medarbetare igång så snart som möjligt. Därför bör både tid och ansträngning vara minimal, och arbetsprov kräver både tid och ansträngning för att skapa och skräddarsy efter din rekryteringsprofil.

Kostnad

Argumentet som ofta följer efter tid och ansträngning är kostnadsargumentet. Detta är inte förvånande eftersom både tid och ansträngning kostar pengar, på ett eller annat sätt. Att hålla kostnaderna låga för att skapa operativt värde bör vara ett av huvudmålen för ett ekonomiskt hållbart företag. Ändå, här skulle jag hävda att det är en fråga om perspektiv. Att anställa en anställd är en investering. Ju bättre du har bedömt vem rätt kandidat är, desto mer hållbar blir din relation med din framtida medarbetare. Så oavsett om vi pratar tid, ansträngning eller pengar, skulle vi hävda att fördelarna överväger kostnaderna, och vi, som Peops Relations, kan göra dem kostnadseffektiva.

Sammanfattningsvis

Arbetsprover har vuxit ut till att vara en nödvändig del av varje rekryteringsprocess. Arbetsprover ger en indikation på hur skickliga kandidater är, validerar kandidatens kompetens såväl som kandidatens uppfattning om rollen, övervinner fördomar, leder till mer inkluderande anställningar och har en hög avkastning på investeringen. Det finns egentligen ingen bra anledning att inte inkludera arbetsprover i din anställningsprocess, de är avgörande för en framgångsrik process. De enda skälen till att inte inkludera arbetsprover är tid, ansträngning och kostnad, men vi skulle hävda att det är dyrare, och ett slöseri med tid och ansträngning, att söka planlöst utan något resultat, eller ännu värre: att anställa fel kandidat . Läs mer om överväganden om arbetsprover här eller kontakta oss om du behöver hjälp med att sätta upp dina egna arbetsprover och få bukt med alltför stora utgifter.